存量酒店“轻改”革命

随着酒店住宿新增供给放缓以及商业地产供需转折带来的结构性调整窗口，酒店行业步入“存量常态化”新时代。机构数据显示，2011-2018年间，国内新开酒店数量持续递增;按照行业常规的5-8年的更新周期，过去十多年间开业的酒店很多都已经到了需更新改造的阶段。

存量酒店成为酒店品牌的必争之市场。据统计，2023年中国大陆市场换牌酒店数量增加显著，较上一年增加超过70%。这一数据凸显了国内酒店业日趋激烈的品牌竞争态势，揭示了酒店品牌迎来存量博弈时代。

存量博弈2.0时代

“向存量要发展”，早已成为行业共识。上市公司财报数据显示，存量改造与中高端酒店产品的迭代，共同构成了当前酒店集团的核心发展战略。

例如，华住集团就曾提到其中高端酒店将以存量改造升级为主;首旅如家透露未来改造存量酒店数量的占比将达到10%—15%;东呈酒店的老店翻红计划已经更新到了“3.0”阶段。

今年以来，锦江酒店(中国区)旗下非繁城品酒店针对存量市场推出“金蝉计划”，旨在通过运营品牌、商务政策等多维赋能，促进品牌的高质量签约;同时为更多酒店投资人提供优质酒管服务，为其收益保驾护航。

迈点观察发现，存量博弈1.0时代，各大酒店集团纷纷推出软品牌或者轻改品牌，主要通过连锁品牌的品牌力快速覆盖收编单体酒店，实现集团规模增长;存量博弈2.0时代，不仅是连锁品牌对单体酒店的收编，更是连锁品牌之间的翻牌战——在这个过程中，规模不再是博弈的核心、提质增效才是核心，一批诸如“金蝉计划”的专门针对存量酒店改造升级的解决方案由此诞生。

“过去简单的贴牌式跑量式的存量翻牌，在带来连锁品牌规模增长的同时，也暴露出一些问题。例如品牌换来换去，单体酒店的效能并未真正提上去、酒店生意并没有明显的好转或提升。”有酒店投资人表示，连锁品牌的存量争夺，必须要能带给存量投资人“质价比”。

“随着理性消费和理性投资时代到来，消费者和投资人都需要质价比，酒店业已经进入全面高质量发展阶段，酒店经营和投资更注重颗粒度和精细化。”业内人士强调，酒店集团不能过于依赖靠新开门店提升营收和保持利润，而是要有重点有策略地去提升存量酒店运营能力。

迈点认为，存量博弈2.0时代的鲜明标志在于，从品牌的快速拓展到具体项目的精耕细作的思维转变。

存量“轻改”革命

据仲量联行的问卷结果显示，酒店的改造原因可归纳为内外两方面：内部原因，是指酒店项目自身设施老化，以及能耗高、动线设计不合理等硬件遗留问题;外部挑战，来自市场环境变化导致项目初始定位与当下需求错位、概念风格过时等问题。

“就当下的投资环境来看，无论是投资人还是品牌方更倾向于轻改模式——改造时间短、投入成本少、回报周期更快。但从存量市场这几年的发展来看，过去的轻改过多地停留在硬件焕新——也就对老旧物业的翻新改造，而忽略了运营升级——特别是结合外部市场变化和竞争环境来对存量酒店进行运营加持。这就导致，轻改的价值并没有充分发挥作用。”有着10年酒店投资经历的资深人士表示，在新一轮的存量改造中，连锁品牌必须聚焦运营价值——让老旧酒店有生命力，因此“轻改”这一商业模式需要被创新和重新定义，一场革命风暴不可避免。

存量酒店“轻改”革命1：优化准入条件，强调精选物业。

一家酒店的成功，它必定是由先天基因条件和后期运营加持合力而成的结果。先天基因条件，首当其冲的就是位置优势，其次为物业条件;后天运营加持，则是建议在先天条件基础上之下包括客群定位、产品创新、运营策略等一系列赋能加持。

“过去为了拿项目跑量，很多品牌对于存量物业的准入条件几乎没有标准可言。比如很多所谓软品牌，拿了许多小房量物业，你会发现，这些物业再怎么改造也不会产生更大的效能——因为可发挥的空间太少了 ，甚至那些天然有缺陷的物业往往会成为品牌后期运营的掣肘。”有资深酒店开发负责人表示，某种程度上，物业条件直接决定品牌的产品模型与运营思路的落地。

据悉，非繁城品对于存量轻改项目有明确的四项物业准入条件：一是，存量酒店必须达到携程3钻;二是，存量酒店房量要达到80间;三是，在酒店功能配套方面，餐厅、洗衣房和健身房是标配;四是，酒店大堂不能太小，建议达到精品酒店的大堂标准。

“在现在年轻消费中，我们看到多元饮食、健身、社交、个性化等等消费趋势明显。我们要懂得顺势而为——我们会和投资人讲，宁可少两间房也要早餐厅、洗衣房和健身的配套。同时，我们要打破原来轻改酒店给消费者留下的‘配套缺失、品质不佳 ’的行业印象。因此，轻改不是随随便便的物业都能拿来做，我们必须要有品牌的物业准入门槛。”锦江酒店(中国区)大湾特区总经理薛洪亮在谈及轻改物业条件时表示，顺势而为，对物业精挑细选，存量酒店才能有运营价值提升的空间。

就行业发展40年来看，中国酒店市场形成了大量以传统全服务酒店为代表的存量资产，其规模大约为2万家。业内专家指出，酒店业将进入“碎片化”竞争时代，三四星级的存量酒店改造大有可为——这部分存量资产可以提供比较大的操作空间，改造重点可能集中在中端和中高端饭店上。

从这个层面来看，非繁城品的物业准入条件，既顺应了消费趋势，也切中存量市场中最有发展潜力的物业。

存量酒店“轻改”革命2：围绕降本增效，创新商业模式。

不以“降本增效”为目的的存量改造，都是耍流氓。迈点获悉，围绕降本增效，非繁城品酒店对于“轻改”商业的模式的创新，浓缩为三个关键词——低投资、低风险与高回报;而支撑这一商业模式落地的关键策略在于“轻改造”与“高赋能”。

非繁城品的“轻改”究竟有何独到之处，它如何实现“又轻又快又好”地改造?

在改造方面，一是，整体调整门店调性，通过VI焕新，使得单体酒店拥有连锁品牌的强品牌属性;二是，遵循非繁城品“一城一面”城市定制的品牌概念，在软装中植入属地文化赋予酒店体验的艺术高级感——以挂画和摆件为载体，在酒店的大堂公区、客房走廊、客房内部形成一条在地文化的故事线，同时辅助以灯光等轻巧的设计手段来拉满空间的氛围，使得整个酒店体验更像是一次在地人文的艺术之旅;三是，重点关注餐厅品质感的升级改造，使得提升到中高端酒店的餐厅体验标准，让餐饮成为酒店的特色卖点。

与此同时，依托于平台优势和非繁城品的品牌赋能，通过强会员输送(1.9亿优质会员，输送率超过20%)、消费者对连锁品牌的信任感与好感度以及属地化专业运营团队的硬核加持，单体酒店能够获得翻牌轻改之后的高赋能。

有意向投资人表示：“在我个人看来，存量翻新一定要提防大拆大改，否则就会势必糊涂账。非繁城品来做轻改，我们一方面会看中品牌及其背后的资源，另一方面还是其轻改方案的精准性和有效性。站在投资人角度，我们在改造方面只是付出了软装等方面的轻投入，关于翻新后的定位、产品创新与经营则需要品牌及其总部来赋能加持。从这个角度来看，投资人的投入和风险都降低了。”

据非繁城品方面透露，每一个进入金蝉计划的酒店项目，在前期选址阶段就会制定精细可量化可执行的ADR增长方案——利用好综合网评、精准4P、早餐升级三驾马车。

“作为中端城市人文商旅酒店，非繁城品，致力于融入城市，创造品质住宿体验。我们希望通过轻改项目最终能实现消费体验和投资回报的双赢。”非繁城品品牌总经理周大庆表示，通过商业模式的创新，非繁城品有望实现“改造造价0.5万元起，改造工期最短15天起，改造投入0.8万元起，提升50元ADR”的目标预期。

据悉，非繁城品北京王府井南锣鼓巷店，单房改造约0.26万，轻改总投入15万;改造前ADR300元、OCC80%、RevPAR240元，改造后ADR482元、OCC83.8%、RevPAR404元——经营指标全线上涨。

“赋能门店”的全胜策略

在吸引存量酒店的过程中，各大品牌都会不定期推出商务政策与支撑，核心主要是管理费与品牌的减免以及资金扶持计划。

“很多时候，投资人并不是没钱投酒店，而在于，相较于短期的政策吸引，我们更关心后续发展，长效管理才是关键”有酒店投资人告诉迈点，短期的优惠或政策可以快速吸引一波儿投资人的注意力，但存量酒店的长期成功须依赖于稳定且高效的管理体系——通过精细化的管理确保每一家酒店都能实现蜕变。

“我们的存量改造一定是投资人满意度、顾客满意度和员工满意度的三位一体战略组合。”薛洪亮告诉迈点，轻改品牌，非但不能把“人”做轻、反而应该加大对“人”的投入，从组织到个体去充分调动人的积极性为门店创造更大价值。

迈点观察发现，围绕“赋能门店”的精细化管理与运营，非繁城品把“人”纳入到全胜策略体系。

一是，在门店选择与文化融合之时，就已考虑以“人效”带动门店经营“精进”发展。

例如，之所以将80间房以上存量酒店作为轻改的重点项目，其中的一个重要考虑就是利用房量优势充分发挥人效价值。用薛洪亮的话说“选好的店，才能更好地发挥系统和人效优势”。

又如，在人效提升的过程中，非繁城品也很重视利用文化融合的品牌特性来做管理——将属地文化与公司文化、非繁城品的品牌文化融合融入到门店管理之中，形成独特的文化氛围;鼓励店总将门店视为自己的作品。通过从“我们的店”、“我的店”到“我们家”的逐层管理理念升级，构建起家人文化，增强团队的归属感和责任感。

二是，搭建垂直业务圈，重视精细化管理与培训文化建设，确保门店有“管理”有方。

在此前的金蝉计划启动会上，大湾特区运营部负责人王琦对外公布“1+5”垂直业务圈规划，把高质量运营(营销、销售、品质、品控与文化五大业务线)与高质量人才发展(从店总、助理省总、省总的进阶，制定了相应的培训计划“春笋”“头狼”)相结合，以战代训，在实战中选人、赋能与赛马。

值得一提的是，“1+5”垂直业务圈的构建，尤其重视对老员工的再培训，以助力他们适应新的管理要求以及成长进阶。

有业内人士指出，精细化管理与培训考核的融合，不仅能够确保每位员工都能达到品牌要求的标准，从而提升存量酒店的整体服务质量;而且还能强化中层管理，确保中层管理者在各自领域发挥最大效能。

三是，“员工满意度”列入三大核心战略之一，关注“门店员工贡献值”，让基层“动”起来。

员工满意度是提升提升服务质量和顾客体验的关键。通过设立员工门店贡献值考核、改善宿舍和员工餐标等措施，可以显著增强员工的归属感和工作积极性。

同时，为提升员工满意度，非繁城品更为重视文化和人文氛围的营造。通过培训文化、温馨家园、读书会等软性措施，打造具有品牌特色的企业文化，增强团队凝聚力和向心力。

“轻改，并不是什么都轻。人的方面尤其是不能轻，我们要重视人文关怀。”薛洪亮强调，轻改，不只是硬件的改造，更是软件的提升，在员工标准、员工培训、员工服务、员工关怀与成长方面都要比其他品牌更为精雕细琢，以此才有能实现门店管理100%精细化。

“通过不断提升服务质量、优化管理流程、强化人才培养和文化融合，确保每个门店都能保持竞争力并持续进步。”在金蝉计划的首站，有大湾区投资人表示，金蝉计划为单体酒店规划好了长期业绩增长与持续进步的有效路径。

结语

在存量博弈2.0时代，存量项目翻牌，即便是轻改，也绝不是浮于表面的“贴牌”行为，而是要把脉问诊、对症下药、标本兼治，让存改项目注入活力和动力，让其焕发新生。

连锁品牌想要做好存量市场，需要贯穿于存改项目的前中后期，从选址到改造到经营，都是一场考验耐力、责任心与能力的持久战。