中国内地第100家酒店落地，美居的变与不变

酒店业有个不成文的共识，“100家”被认为是连锁酒店发展中的一道“槛”，跨过这道槛之后，酒店才可能实现规模经营。

从经济学角度来说，当酒店达到一定规模后，单店的运营成本开始下降，总利润开始上升。同时，100也是酒店初具规模，从数量优势向品牌优势转化的起点。

2016年，华住与雅高签订战略联盟协议，成功推进了一系列合作酒店品牌在中国市场的强劲发展，美居即是其中之一。2021年，随着中国第100家美居酒店——南京火车站美居酒店的开业，这家“中法混血”的酒店跨越了百店里程碑，进入快速增长期。

近日午后的一个时间，华住集团全球高端酒店事业部城际&美居品牌 CEO顾林先生，接受笔者专访，从他的回答中，我们提取出产品、服务、标准化、本土化等多个关键词，并试图解答以下几个问题：

美居何以取得当前的发展成果？

依托“混血”优势，美居未来的打法，有何变与不变？

作为华住剑指中高端的“珠峰大本营”，美居将承担什么样的义务与角色？

城际&美居品牌 CEO顾林先生

美居的华住“加速度”

2016年，华住与雅高签订战略联盟协议，由华住负责美居品牌在中国大陆、中国台湾地区以及蒙古的开发与运营。彼时，中外合作酒店品牌是行业大势，铂涛牵手希尔顿在中国合作发展希尔顿欢朋品牌，万豪授权东呈管理合作万枫品牌等等。与国际品牌合作，成为本土酒店集团摆脱焦虑撬动中高端市场的一把“钥匙”。

究其原因，一个大前提是，经济发展助推消费升级，经济型酒店出现增长乏力，而中高端酒店市场成长前景广阔。公开资料显示，自2016年起，经济型连锁酒店的增长出现明显下滑，增速仅为 12.4%，而中端及以上酒店签约量的年增速则持续保持超过25%的增长。

另外，本土酒店巨头多以经济型酒店起家，在开发速度、本地化方面具有优势，借助国际巨头的品牌优势和经营理念，能够快速实现中高端品牌在中国的落地。

在顾林看来，国际品牌进入中国多以豪华酒店为主打，导致资源和重心有所倾斜。“做一家豪华酒店，可能一年的管理费是六百到八百万，做一家中档或中高档酒店，管理费大约一两百万。从集团投入的角度看，资源投入差别不会太大，后者的回报却比前者低得多。”在利润导向下，国际品牌更重视对高档豪华酒店的投入，一定程度上忽略了中档或中高档酒店的发展。

华住瞄准了这一市场空缺和行业痛点，带领美居在中国进入加速发展时期。公开资料显示，2016年9月开业的上海虹桥枢纽美居酒店，在华住和雅高双渠道的支撑下，开业仅一个月后就进入持续满房状态，中外宾客比例约7:3。2019年，美居酒店在华开业酒店总数超过50家。2019年6月CEO顾林上任，一年时间内，美居新开业酒店达到30多家。进入2021年，美居在华开业酒店数量正式突破100家，其中4月，美居就令人惊叹地连开成都、乌鲁木齐、石家庄等9家门店，5月北京中关村美居RevPAR（每间可供租出客房产生的平均实际营业收入），更是达到660元。

美居酒店客房

要完成短时间内开业多家酒店的目标，首先要找到有投资意愿的业主方，其次则考验着酒店的供应链体系。而华住的优势正在于标准化，“我们与雅高达成共识，从产品开始，把美居打造成一个标准化产品，标准化的基础上，融入个性化设计”顾林说。

借助华住的供应链优势，美居酒店的单房造价、施工时间与成本大幅下降。顾林举了个例子，“某国际大牌床垫已是美居的标配，一张1.8米的床垫在零售市场上的价格约是6000千元以上，通过华住的供应链拿货可以降到1400元左右。”从床垫到隔音门窗，乃至洗浴用品，美居都能做到用最实惠的价格拿到最优质的产品，最大程度降低酒店造价。

标准化的产品和模组化的家具，以及强大的中央集采能力，能大幅缩短施工周期，节省时间成本。顾林曾在媒体采访中做过测算，假设上海物业租金5元/平米，月租金成本就是200万，通过华住的标准产品，缩短2个月就能节省400万租金成本。

疫情之后，美居的优势更加凸显。顾林表示，在美居已开业酒店中，除了15家自营店，超过53%的物业都是自持，以地产背景为主。过去，地产主导下的酒店投资，更重视名声（面子），而不是盈利（里子）。后疫情时代，调控政策趋严，地产背景的投资者更转向追求盈利能力。在此背景下，美居既有国际品牌的面子，又有华住流量、技术、效率赋予的盈利能力，更容易受到投资者青睐。

国际品牌的本土化解码

“疫情前，我们90%以上的客源，是中国人，必须要用中国人、东方人的视角解码品牌，直接把外国产品搬过来肯定是死路一条。”在谈及国际品牌在中国的运营时，顾林着重强调了对产品的本土化改造。

具体到美居，其本土化着重体现在客户、产品与运营三大方面。其中，客户本土化是前提。作为中外合作酒店，美居的绝大部分客源是中国人，且这一趋势在疫情后更加明显。据顾林透露，疫情中，美居所有门店的外国客户占比下降到1%左右。

美居酒店手绘壁画

在客户本土化的大前提下，美居在保留法式调性的同时，对产品进行了全方位本土化改造。在整体涉及装潢上，既通过莫兰迪色系与陈设彰显法国基因，又保持克制不过分突兀。用顾林的话来说，“放在法国，它肯定不够法国，但放在中国，它就有了法国的感觉。”

美居酒店大堂公区

在保留西式餐饮的同时，在地化的食物、在地化的饮品和手作也成为美居品牌的三大特色，上海美居的手工小馄饨，西安美居的肉夹馍、臊子面，成都美居的担担面、钟水饺，北京美居的北冰洋、炸酱面，苏州美居的苏式红汤面……“一城一美味”的餐饮特色，进一步推动了美居产品本土化转型。

美居的另一重要本土化，体现在在运营和商业层面。相较于国际酒店，本土品牌往往能快速适应环境变化并做出调整。疫情发生后，顾林率先发现返工房的商机，并在2020年1月23日签下了第一笔征用房订单，成为华住第一家征用酒店。疫情后，酒店收入比疫情前增长1.5倍。

此外，顾林还告诉笔者，2019年末，华住内部一次用户画像结果显示，美居住客的平均年龄在33岁左右，其中70%是男性客户，这意味着美居在很大程度上是一家偏商务型的酒店。

根据顾林的设想，美居的客源需要转变为“华住会+企业会员”的模式，这涉及公司“以会员为核心”定价策略的调整，还需要不断摸索，“比较理想的客源结构是，60%~65%来自华住会，30%是企业会员，10%以下来自OTA。”

扮演好“珠峰大本营”角色

在2020年华住世界大会上，华住重点介绍了自己的高端化战略，即坚持品牌、技术和流量的核心打法，同时聚焦一、二线城市和旅游目的地，到2023年底布局500家高端酒店。

在顾林看来，华住要实现成为一家世界级的伟大企业的目标，需要在规模、质量、布局三个层面实现突破，“与万豪、希尔顿相比，华住的品牌布局走的是一条相反的路线，是从经济型酒店往上走，这是由中国的财富分配特点决定的。要成为世界级伟大企业，中高档酒店的布局是绕不过的坎。”而中高端化战略就是要补齐华住在高端市场布局上的短板。

在《未尽之美：华住十五年》一书中，顾林把华住突破高端和豪华品牌比作攀登珠穆朗玛峰，而美居就相当于华住的‘珠峰大本营’。

美居何以承担这一角色和定位？细数当前华住在中高端领域的布局，包括禧玥、花间堂、美居、美爵、诺富特、IntercityHotel城际、Steigenberger施柏阁等等。其中，华住在中高端市场的布局始于跟雅高合作的美居、美爵、诺富特这三个法国品牌。据顾林透露，从房间数量、人员结构来看，美居已经成为华住在中高端领域规模最大的品牌。珠穆朗玛峰高8843米，美居已经爬到5200米的大本营位置。

在顾林看来，华住在高端市场的打法，既会区别于过去做经济型酒店的方式，也会区别于国际品牌的路子，走的是一条不同的路。前方是无人区，美居作为压舱石和地基，自然要承担起探路者的角色。“中高档以上的竞争，是品牌影响力和附加值的竞争，华住只有把美居这样的品牌做扎实，同时积累足够的高端客户群体，才有机会达到“珠峰的顶峰”。

从这个角度出发，美居正在产品上进行各种尝试，尝试拓展酒店服务的边界。在产品上，美居也开始做全服务酒店、做度假酒店，从服务模式，到整体造价都要重新打磨。在人员上，华住的高档事业部吸纳了大量国际酒店的人才，如何将华住的理念与他们的经验融会贯通，也对管理提出了考验。

回到服务的基本面

夏农曾说，华住突破高端和豪华品牌，目前面临的最大挑战，是愿意做服务行业的优秀年轻人越来越少。

最佳东方发布的2021年4月酒店业人力薪酬数据报告显示，一线城市酒店业平均薪酬为6982元，而报告发布后，不少人表示自己“被平均”，甚至说“一半都拿不到”。在生活成本与工作压力快速增长的现代社会，人员流动大已成为酒店行业的普遍现象。但在中高端酒店领域，人和服务依然是无法替代的必选项。

“老酒店人”顾林，坚持做难而正确的事。在这样的行业大背景下，他给美居提出了一个中期目标——OTA客户评分达到4.9分——这是很多豪华酒店都无法达到的分数。而从4.6分，到现在的4.82分，美居花了不到两年时间。

顾林告诉笔者，网评分数的上升，与对一线员工的授权和激励分不开关系。美居对员工的授权，是指在第一时间，在使用公司授权给予员工的金额权限内，快速、有效解决客人需求和问题。不仅能及时有效提供服务、解决问题，提升客户体验感，还能让员工感受到信任，帮助其成长。

在对一线员工的激励上，美居发起了“美悦大使”评选，用于表彰发挥自身能动性，充分运用授权为客人提供更优质服务的员工，并挑选优秀案例在品牌内部进行月度分享和评选，每月每个区域评选出前3名，奖励一笔奖金和美悦大使荣誉奖状。

美居官方公众号留言

在美居官方公众号发布的美悦大使推文中，有住客在文末留下了图中这段话，而类似情况还有更多，在推文中，几乎每位美悦大使都能收到客户亲笔写下的感谢信。

在美居已经开业的100多家酒店中，已经有20多家店的综合网评分在4.9分以上。美居对门店整体也有相应的激励举措，顾林表示，美居内部有4.8和4.9两个刻度，网评4.8分以上的酒店，每月每名员工可获得一笔奖金，4.9分以上的店每名员工可获得双倍激励。

从奖励销量，到奖励评分（服务），背后折射的是酒店经营价值观的变化，奖励更关乎服务质量，而不是经营业绩。其最终目的，则正如夏农所说，“高端和豪华品牌，要回到服务的基本面——真诚、微笑、沟通等，需要具备崇尚服务的文化，通过服务来建立和宾客之间的情感链接。”