内卷时代，如何评估头部酒店集团的价值?

2024-03-29 11:45

摘要：春色正浓，品牌竞秀。进入3月以来，各大酒店集团“投资沙龙”接踵而来、成绩斐然。

春色正浓，品牌竞秀。进入3月以来，各大酒店集团“投资沙龙”接踵而来、成绩斐然。

据悉，洲际酒店集团在1周左右的时间内，先后在北京、深圳举办两场业主品鉴会;并且在首场业主品鉴会，就一举达成24个酒店项目——签约品牌包含洲际酒店集团旗下品质及高端酒店品牌——智选假日酒店、假日酒店及逸衡酒店;涵盖北京、上海、深圳、南京、昆明、大同、日照、宁德等多个城市和旅游目的地，部分地区为集团首次进驻、也有对重点市场的持续拓张。

洲际酒店集团部分签约项目展示

从洲际酒店集团年初发布的2024年大中华区开业计划来看，亮点颇多：进入新一线及二、三线城市奢华酒店市场;借势“冰雪游”热度，发力拓展新域;占据长三角地区精品酒店高地;沿着商旅及核心交通枢纽区加密开店;特许经营持续助力酒店开发。

“就中国酒店投资市场而言，从经济型到高端酒店，几乎是全面开花，甚至有些赛跑呈现白热化竞争态势。洲际酒店集团的开业签约情况，只是典型代表。”一位刚参加过博华展的酒店投资人分析指出，洲际酒店集团的两场大会对外展示的，绝对不是简单的“投资热”与“规模化”，而是热潮之下“新”投资时代到来的信号。

生变的酒店业：投资比想象中“复杂”

综观中国酒店40年发展：酒店，还叫酒店;但酒店，不止于酒店;酒店生意，也早已不再是我们熟悉的模样。

从C端消费端来看，酒店的客群和连接酒店客人的方式更加多元。一方面，消费分级和人群细分正在让酒店品牌走向细分化，尤其年轻化消费偏好正在引领酒店产品变革;另一方面，抖音、小红书等新兴社交媒体，已经在冲击携程、美团、飞猪等传统OTA分销市场。而中国大批酒店尤其是老酒店在多变多元的世界里迷失——找不到更多客源，更也无法破解流量密码，因此，传统的酒店模式正在被解构和重构。

从B端投资端来，进入理性投资时代，业主投资人变得更为简单纯粹“好的投资回报”，而影响它的因素和实现过程却变得复杂——存量物业机会多，但是“坑”也不少;被流量捧红的网红城市和旅游目的地，要不要去投;连星巴克都已经进入的下沉市场，敢不敢开出“县城第一家中高端酒店”……好的选址和物业，会被疯抢更更需要被反复验算;投资人的专业化能力正在提升，它们希望以更多灵活方式参与到投资酒店的运营管理之中。简言之，“投资”的目标简单了，但“回报”的过程复杂了，投资决策变得极为“谨慎”。

从行业本身来看，在来自C端和B端的快速变化所带来的经营挑战之外，一些原本支撑酒店运营的内部要素也变得不可控。其中一个突出的表现就是人，由于行业的吸引力下降、人才的供应不足，短时间内很难形成有竞争力薪酬水平的支持体系;业务不确定性所导致的人才需求不确定，以及经营管理人才的培养难题等五大突出问题，大大加剧了酒店人力资源挑战——“当‘人’ 的问题变得越来越复杂是，我们可以如何有效提升经营效率呢?”，而这关于酒店投资回报的分子分母。

上海财经大学校长、中国宏观经济论坛联合创始人刘元春表示“当前，世界经济的变化比想象中更复杂。”而在一个快速“生变”的酒店业，投资正走向“复杂化”;而“复杂化”所带来的问题，需要被解决。

又卷又长的品牌跑酷：

“没有国际国际之分，只有一流二流之差”

整体来看，中国酒店连锁化率已经逼近40%，但是距离欧美市场的70%，发展空间巨大。

从酒店供给端来看，中国一线、二线、三线及四线以下城市的品牌酒店渗透率分别为是56%、42%、33%及25%，城市化进程会为品牌拓展带来增长想象空间;中国市场上5-29间、30-69间、70-149间以及150间以上客房体量的酒店连锁化率分别为10.03%、29.26%、48.67%及47.23%，连锁品牌在存量市场将大有可为。

向“万店”进发，酒店集团恰似参加一场又卷又长的“跑酷”运动。玩家们必须快速、有效、可靠地驾驭环境变化抢占市场，并且做到扎实落子;而品牌力就是快跑和增速的首发优势。

截止2023年底，凭借已引入的12个品牌，洲际酒店集团在大中华区开业及筹建酒店总体数量超过1200家;大中华区已然成其全球第二大市场、也是增速最快的市场。凭借在华规模优势，洲际酒店集团入围中国酒店集团规模60强，进入十强。

被问及“国际品牌与本土品牌的竞争优势”时，洲际酒店集团大中华区首席发展官孙健强调：“同在中国市场发展，品牌，没有国际与国内之分，只有一流和二流的差别。对于投资人来说，或者没有最好的品牌，只有最适合的品牌。”

洲际酒店集团大中华区首席发展官孙健

迈点观察发现，洲际酒店集团，贯彻“在中国,为中国”的本土策略，除了保持国际集团在华一贯以来的优势领域，比如高端及以上酒店市场;同时，在一些新兴和成长性市场，拿出了“接地气、贴市场、与时俱进”的品牌发展策略。

一是，发力中高端市场，以智选假日酒店、假日酒店、逸衡酒店三张王牌，差异化补位抢占更多细分市场。

洲际酒店集团面向中高端市场的三大品牌在目标人群、产品设计、价格等方面都有着鲜明的差异化定位：智选假日酒店，更聚焦于商旅市场、关注性价比。假日酒店，兼顾商务和休闲市场，细分出三大产品线——在城市中心、发展商旅市场的假日酒店;面向近郊和长途度假目的地的假日度假酒店;以及长短租结合的套房假日酒店。逸衡酒店对准的则是更为精准的消费者需求——在商旅出行中仍有探索和体验需求的年轻人、致力于打造健康生活方式。

值得一提的是，为强化品牌竞争力，强调对投资者的“心意”承诺，秉承五“心”智造理念赋能品牌，智选假日酒店以合作诚心、投资称心、品牌信心、产品放心和运营省心构成的一站式五“心”解决方案，助力业主在竞争激烈的市场环境中脱颖而出，保持竞争力。

智选假日酒店五“心”智造理念

从品牌规模和拓展速度来看，截至2023年，智选假日酒店在大中华区已开业313家，筹建数194家，是洲际在华数量最多、分布最广的品牌;假日酒店开业及筹建酒店超过220家，是中国规模最大的高端酒店品牌，并且每年还保持着稳定增长;2020年首店开业以来，逸衡酒店大中华区已开业7家。

二是，洞察高端存量市场，两大品牌“灵活”出击，快速抓住更新改造投资机遇。

存量酒店由于其存在于相对成熟市场，且有历史数据积累，一些经营问题也被充分暴露，因而风险可控，成为投资市场的关注焦点。特别是，进入存量时代以来，改造物业在新签约项目中占比一路明显提升。数据显示，2023年中档及以上品牌改造物业签约占比达到23%，其中一线城市占比超过30%。

洞察存量市场机会，洲际酒店集团引入voco和洲至奢选两大品牌，快速抓住存量资产更新改造投资机遇。其中，为发现美而来，作为一个软品牌，洲至奢选更强调对不同物业的包容性。而voco则在中国酒店市场率先提出“解决方案”概念——它既平衡了硬品牌繁多的品牌标准，又以软品牌特有的“小细节，大改变”来追求特色;既保持了高端酒店的运营水准，又很好地兼顾了存量酒店的升级成本。

三是，国际集团为中国市场量身定制，华邑酒店及度假村成为高端酒店品牌的中式表达。

自2012年创立以来，华邑持之以恒为消费者带来极具中国文化特色的国际高端酒店体验。2022年，该品牌全面焕新升级，从酒店设计、品牌视觉、员工制服到宾客体验，以多元化消费场景满足当代消费群体的多层次需求，呈现耳目一新的中国文化视觉盛宴。目前已开业酒店20家、筹建项目26家。

四是，产品为王，通过品牌焕新升级，实现更好体验更多适配更高收益。

以焕新升级来驱动品牌增长，已经成为行业共识;在市场竞争中，品牌最抗打的竞争力往往来自于产品力。孙健表示：“所以我们不仅要有规模效应，产品价格力也要提高，只有产品力提高，未来十年，仍依旧是酒店行业的黄金十年。”

在打造一流酒店品牌的路上，洲际酒店集团也提升产品力的优等生。以中高端市场的三大品牌为例：

智选假日酒店3.0通过色彩升级、细节优化、装配式施工、活动式家具、设计模块化，实现“美学升级，提质不提价”——智选假日酒店3.0单房造价比竞品节省20%。

上海虹桥国家会展中心智选假日酒店

假日酒店不仅通过采取模组化设计实现了灵活高效的筹建翻改、让造价可控;而且展现出强大的包容性，可根据投资者需求提供更加细分的属性，其中包括：精选服务、全服务、套房、度假型产品。例如，存量改造案例——苏州阳澄湖套房假日酒店，将原本一家单体长住公寓改为套房酒店，采用长短租结合模式来改变产品定位——突出“套房”的长住卖点、又有短住酒店属性，并且通过客源结构优化，平均房价提升77%，利润率提升55%。

苏州阳澄湖套房假日酒店

作为中国第一个以健康生活方式为核心的高端酒店品牌，逸衡酒店在空间设计上更强调“五感”：即松弛感、氛围感、仪式感、沉浸感和情绪感，以此来实现情绪情感共鸣;而且通过设计打造独有的分时段多功能设施布局理念，为酒店提升坪效、满足多元的消费场景，酒店运营及提升收益带来全新的思路。设计，不仅让逸衡酒店体验多元、成本可控，而且还有助于适配不同的物业。

成都金牛逸衡酒店

“当一个品牌成为全球品牌的时候，它本身就是一种竞争力的表现。这是一种天然的优势;同时也要防止当地市场的水土不服。更何况，做得好的国际品牌不少，它们本身之间也存在竞争关系;随着本土品牌成长壮大，在一些区域市场和酒店赛道，也对国际品牌造成了不小竞争压力。”有投资人表示，洲际酒店集团的优势在于，进入大中华市场较早、而且已经深耕了49年，旗下不少品牌已经成为国内家喻户晓的品牌;如今依然能坚持“在中国,为中国”本土策略之上去做深耕和创新，这才是它持久稳定的竞争力和其作为一流品牌的品牌素养。

“非标”时代的高级玩家：

“我们提供的不仅是品牌，更是解决方案”

当消费开始“上头”、而投资归于“理性”的时候，“算账”成为业主投资人的本能;当投资人启动“算账”模式时，意味着精打细算，意味着所有的问题都要被“一一展开，精准解决”。这也就意味着，“标准化”可能会失灵，“非标”与“定制化”才是常态、才是升级之道——而这就是一个“新”酒店投资时代的到来。

“未来洲际将持续以差异化与创新力构建品牌势能，推进行业解决方案的整合，为客人、业主以及所有利益相关者提供长期可持续的价值。”在迈点看来，孙健在业主品鉴会上的这句话，却恰恰一种酒店集团自身转型升级的思考——成为行业解决方案的整合专家。

这的确让人眼前一亮。与此同时，“我们提供的不仅是品牌，更是解决方案”，也成为酒店业主品鉴会贯穿全场的金句与灵魂所在。

何为解决方案?

它不是产品和服务，而是解决业务问题;解决方案的本质在于提供业务价值和以客户为中心。

与此同时，作为一家在华发展的轻资产公司，洲际酒店集团不可能像许多本土酒店管理公司一样去“重投入”打造一些方案，例如建立强大的供应链;而是更多是基于业务需要去“整合”资源来提供行业解决方案。

迈点分析认为，秉承为客人、业主以及所有利益相关者提供长期可持续的价值，洲际酒店集团的行业解决方案主要围绕三大维度开展——客源、物业、人。

一是，解决客源问题，“全球网络+本土战略”双引擎激活，实现降本增效。

连锁品牌的优势之一就是集团化运作，从经营赋能来看，国际品牌更双引擎——全球网络与本土战略。一方面，对于全球市场拓展，比如说，IHG优悦会全球共有1.3亿活跃会员(即两年内进行过预订的真实会员、其中中国会员约1500万)、遍布全球的分销网络、全球客户开发、高净值客户等等;另一方面，则关注本土战略落地，与携程、飞猪、抖音等头部分销渠道保持深入合作，国内重点OTA体系直连，针对中国客户的微信生态直销平台，等等。

而在落地的过程中，基于每家酒店具体问题，它所制定的解决方案也是不同的。

例如，国企老酒店国际化转型的案例“上海南新雅皇冠酒店”，酒店运营时间超过20年、很多在岗员工工龄超过20年，地理位置好、出租率高，但是房价一直处于低位。接手诊断之后，发现其原因在于生意来源单一、销售积极性不足，过度依赖于第三方平台、佣金沉本高。翻牌之后，通过重构收益策略和客户结构，酒店实现房价增长58%，集团销售新增大客户订单带来总收入10%的收入增长。

上海南新雅皇冠假日酒店

翻牌之后，广州十甫voco酒店的海外收入实现了“零突破”，占据总收入的20%;翻牌之前，由于没有海外客源和渠道支持，翻牌之后，通过重定客源地和渠道的计划。通过重构整体的收益策略和品牌营销活动支持，酒店入住率提升35%、平均房价提升67%。

广州十甫voco酒店

二是，贴合市场，独创“特许经营+”与物业改造方案，持续推动品牌拓展。

与委托管理双马车并行，洲际酒店集团在华独创“特许经营+”模式——在该模式下，洲际酒店集团将提供相应配套支持，并由集团指派的总经理协助业主确保品牌标准得到全面实施、支持工具得到高效利用、运营效率得到有效提升，从而在经营效果上持续获益;同时，也给予业主在酒店运营管理上更高的自主权和自由度，这也是酒店业主对特许经营更加推崇的原因之一。

“特许经营+”助力品牌拓展。目前，智选假日酒店、假日酒店、皇冠假日酒店，逸衡酒店及voco酒店都已经开放特许经营授权，截至2023年年底，洲际酒店集团大中华区开业酒店中有近40%为特许经营酒店。值得一提的是，此次达成的24个签约项目均为特许经营模式。

此外，为存量而来，作为高效的改造专家，洲际酒店集团所创造《资产改造4步走原则》协助翻牌改造项目——从快速自我评估、清晰产品定位、明确改造目标，到细化改造策略，全程为存量资产翻牌保驾护航;还为每家酒店量身定制PIP物业改造计划。

洲际酒店集团“资产改造4步走”原则

“翻新改造项目的核心，是需要对现有物业的具体情况有一个非常清楚的了解和研究，在此基础上所提出的可操作的方案，这会大大减少翻新改造成本浮动区间。”洲际酒店集团方面表示，专业的项目管理对于成本控制卓有成效，从项目预算制定到设计、施工的每一个环节进行高效成本管控，最终使得管理方与客户共同实现成本目标。

例如，重改项目“深圳威尼斯英迪格酒店”，其前身曾是20多年前的深圳酒店圈标志性酒店“深圳威尼斯皇冠假日酒店”，后又改成自主品牌，如今翻牌为“深圳威尼斯英迪格酒店”。作为一家开业超过20多年的老酒店，洲际酒店集团通过将英迪格品牌故事和原酒店的威尼斯文化相结合，以华侨城作为邻间故事的背景，以“创想文化”的新生力量+“文艺复兴”的思想解放为三大改造特点，实现了华丽变身。让老物业的生命周期和资产保值得到延续、价值提升到最大。

深圳威尼斯英迪格酒店

三是，赋能于“人”，打造三体合一的长效落地方案。

“企，无人则止;业，有人才兴。”

洲际酒店集团围绕人的发展，搭建“优化组织架构+完善培养机制+树立公司文化”三体合一的长效落地方案。

洲际酒店集团人力资源体系

首先，就优化组织架构来看，IHG新一代所有产品在前期设计阶段都会充分考虑人效理念;也会整合使用灵活用工模式来为酒店降本增效。

其次，完善培养机制。从最基础的员工到总经理的进阶式成长过程中，IHG有着非常严谨的培养体系和考核和学习的路径。值得一提的是，IHG的培训不仅面向内部员工，同时还面向业主。

举个例子，“特许经营+”模式下的人才培训，亮点颇多：其一，包括特许经营业绩支持负责人、认证酒店总经理等在内全周期特许经营支持模型，确保品牌给到酒店实际所需的支持，是具体、及时、详尽和受到业主认可的;其二，接地气的本土化培训，确保特许经营酒店符合品牌标准，从总经理到其它层级的员工能够正确和顺利地运营一家IHG酒店，深入了解国际化高标准的酒店运营，并将品牌的增值效应落地;其三，通过“总经理训练营”和“业主启航沟通会”的培训活动，以及24小时在线的特许经营运营支持平台，与管理人才和业主都保持强沟通。

最后就是树立公司文化、让文化助力人效提升。例如，换牌酒店——西安经开voco酒店，酒店总经理就借势于洲际酒店集团的文化创建工具，快速提升员工凝聚力和归属感，调动员工积极性，很快帮助酒店实现ADR提升40%、携程点评从原来4.6变成4.9。